我在软银时代以项目经理的身份参与的都是难度非常高的项目。
不过这些项目都有非常明确的项目负责人，这个人就是孙社长，而我作为项目经理则因此获益良多。
孙社长不管做什么，都会先提出明确的目标。
比如“9月1日向媒体公布新的收费计划”。
因为有必须完成的目标，项目组的全体成员就会朝着目标全力以赴。
孙社长规定的期限都非常短，执行起来困难重重，但因为明确了项目负责人要求的品质、期限、成本，我在现场的工作大多都进行得比较顺利也是不争的事实。
贸然地启动项目，磕磕绊绊地推进，中途又因为遇到问题而停滞，这种没有效率的工作方法在软银是绝对行不通的。
这都得益于孙社长作为项目负责人培养出来的企业文化。
负责人不唯一的情况
明确项目负责人之后，项目经理就要向负责人确认相关项目的具体信息。
比如项目的目的、目标、预算的上限，以及期限等等。
确认这些信息的目的在于制作“项目章程”。我在“立项⑤”中介绍了项目章程中必须包括的内容，大家只要参照这些内容与项目负责人进行确认即可。
虽然项目负责人应该尽可能限定为一个人，但实际上也会出现无论如何都存在多个项目负责人的情况。
比如多家企业合作成立新公司的时候，各个企业的经营者就都是项目负责人。